新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：在一片廢墟上超越福特?豐田的成功難道僅僅是TPS?其實(shí)這些都錯(cuò)了。究其原因，是很多人將豐田所使用的工具和技巧當(dāng)成了企業(yè)變革成功的秘密所在，而沒(méi)有深刻理解支持豐田基業(yè)常青的隱性力量。

豐田TPS

很多人都認(rèn)為TPS就是運(yùn)用看板、安燈、自動(dòng)化系統(tǒng)、單件流、或者U型的作業(yè)小組，所以他們開(kāi)始投入資金改造生產(chǎn)線安裝看板，但是結(jié)果總是以失敗而告終。

究其原因，其實(shí)是這些企業(yè)把TPS的工具和技巧當(dāng)成了企業(yè)變革成功的秘密所在。

不得不承認(rèn)，這些工具、方法和技巧孕育了精益生產(chǎn)在世界范圍內(nèi)帶來(lái)的革命，但這絕對(duì)不是豐田生產(chǎn)管理的實(shí)質(zhì)。

為了更好的理解日本企業(yè)TPS的精髓，我們先提出三個(gè)問(wèn)題，其實(shí)這三個(gè)問(wèn)題正是TPS的要旨之所在，搞懂了這三個(gè)問(wèn)題，也就不難理解為什么中國(guó)企業(yè)學(xué)日本總是畫(huà)虎不成反類犬了。

1.豐田推行TPS成功的精髓是什么?

2.實(shí)施精益生產(chǎn)操作層面的核心又是什么?

3.精益生產(chǎn)的3M是什么?

其實(shí)這三個(gè)問(wèn)題是遵循從核心到形式的邏輯，而我們認(rèn)識(shí)事務(wù)的方式恰好是從表象逐漸深入到實(shí)質(zhì)，所以我們不妨從第二個(gè)問(wèn)題開(kāi)始，從豐田的發(fā)展中尋找TPS之所以誕生的邏輯和內(nèi)在的精神。

TPS在生產(chǎn)操作層面的核心

我們先來(lái)分析TPS誕生的時(shí)代背景：

二戰(zhàn)之后，日本正在進(jìn)行戰(zhàn)后重建，它的汽車工業(yè)也是如同一個(gè)牙牙學(xué)語(yǔ)的嬰兒，所面臨的巨大困境是今天的公司很難想象的。

1950年，豐田的老板豐田英二從美國(guó)考察汽車工廠回到日本國(guó)內(nèi)，把當(dāng)時(shí)的豐田總經(jīng)理大野耐一叫到自己的辦公室，極其自然并且非常冷靜地交給大野耐一一項(xiàng)新的工作，就是要設(shè)法改進(jìn)豐田的制造流程，以福特的生產(chǎn)力為目標(biāo)，提升豐田的生產(chǎn)力水平。

與福特相比，豐田面臨很多困難：

福特T型車的市場(chǎng)需求非常大，所以福特為了滿足市場(chǎng)需要實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)。但是豐田面臨的市場(chǎng)不同，它必須用一條裝配線制造出低產(chǎn)量的許多車款，才能維持對(duì)市場(chǎng)的吸引力。

福特公司有充足的資金來(lái)保證他們實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)，豐田當(dāng)時(shí)可是窮得見(jiàn)鍋底，為了保證資金鏈不發(fā)生悲慘的斷裂，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)資金。

福特公司財(cái)大氣粗，可以建立自己龐大的倉(cāng)庫(kù)和車間，而豐田不可能投入大量資金用于建倉(cāng)庫(kù)和廠房。

這幾乎是一個(gè)難以想象的任務(wù)，幾乎就是螳臂擋車，自不量力。

但事實(shí)并非如此，豐田英二在做出這個(gè)決定之前恐怕是早就已經(jīng)成竹在胸，運(yùn)籌帷幄。

在前往美國(guó)實(shí)地考察之后，豐田英二驚訝地發(fā)現(xiàn)美國(guó)這種大規(guī)模的生產(chǎn)方式從30年代到50年代根本沒(méi)有太大變化，而且這種方式本身存在許多缺點(diǎn)。

豐田英二看到生產(chǎn)設(shè)備制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一個(gè)批次滿了之后再被送到另一個(gè)部門;然后又堆放一陣子，再送到下個(gè)流程。

大規(guī)模生產(chǎn)導(dǎo)致了一個(gè)個(gè)相互間斷的流程，極大地延遲了交貨期和占據(jù)大量的空間。

而所謂降低單位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的設(shè)備不停地生產(chǎn)，員工不停地勞作。

企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)那些生產(chǎn)更多在制品、使機(jī)器和員工不停忙于生產(chǎn)的部門經(jīng)理，而大批量生產(chǎn)出來(lái)的東西中隱藏著成批次的瑕疵品卻數(shù)周之內(nèi)都不能被察覺(jué)。

豐田英二把這一切都看在眼里，同時(shí)也看到了他們迎頭趕上并超越的機(jī)會(huì)。

大野耐一接到豐田英二的指令之后，再度走訪了美國(guó)，同時(shí)研讀了亨利福特的著作《現(xiàn)在和未來(lái)》，正是福特建立連續(xù)的無(wú)間斷流程的概念和思想讓大野耐一找到了克敵制勝的法寶，同時(shí)大野耐一也深化了福特的思想：

1.流程不僅是需要連續(xù)的不間斷的，同時(shí)流動(dòng)的應(yīng)該是可能的最小批量，最好是能單件流動(dòng)(單件流);

2.必須使員工擅長(zhǎng)對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使其更流暢，更省時(shí)省力，更少的發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題。

綜合以上兩點(diǎn)，大野耐一終于成功設(shè)計(jì)出既能根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時(shí)能夠提高效率的單件流的生產(chǎn)方式，并將其完善和付諸實(shí)踐，即單件流。

從而奠定了豐田成為汽車業(yè)新的霸主的基礎(chǔ)，也創(chuàng)造了改變世界的制造模式。

所以說(shuō)，TPS最初的本質(zhì)以及它最精髓的部分就是建立連續(xù)的不間斷的流程，在操作層面上，單件流毫無(wú)疑問(wèn)地成為核心的原則。

而精益生產(chǎn)的其他工具，例如快速切換、工作標(biāo)準(zhǔn)化、拉動(dòng)式生產(chǎn)方式全都是為了創(chuàng)造無(wú)間斷操作流程而開(kāi)發(fā)出來(lái)的為其服務(wù)的。

單件流與3M

理解了TPS操作層面的核心原則，我們?cè)賮?lái)學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)的3M，也就是回答前面得到的第三個(gè)問(wèn)題。

大家很容易理解單件流是完美無(wú)缺地滿足精益生產(chǎn)的工作方式，流程中的每一步都以最小批量在一個(gè)節(jié)拍的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出下步所需要的產(chǎn)品，可以建立連續(xù)的不間斷地生產(chǎn)流程。

它要求流暢的、有節(jié)奏的、平穩(wěn)的，注重整體效率的生產(chǎn)，每一步都應(yīng)如此，不能快也不能慢，就像心跳一樣必須保持自己的規(guī)律。

而現(xiàn)實(shí)中的情況往往不像我們想象的那么簡(jiǎn)單和美好。這樣的一種生產(chǎn)方式在具體的實(shí)施和執(zhí)行過(guò)程中，我們會(huì)遭遇到很多意想不到的困難和情況。

隨著豐田模式被大面積推廣，訂單制的生產(chǎn)模式風(fēng)靡全世界，所有企業(yè)都希望在顧客有需求而下訂單的時(shí)候制造出顧客想要的產(chǎn)品，這雖然是精益生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)，但也和工業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)產(chǎn)生了沖突。

比如市場(chǎng)需求的變化、生產(chǎn)品種的變化、配件供給的變化，甚至人員、技術(shù)的變化都會(huì)導(dǎo)致單件流的波動(dòng)。

那么我們又該如何規(guī)避和應(yīng)對(duì)這些可能產(chǎn)生的困難呢?實(shí)際上豐田諸多的工具和方法都是為了保證和完善單件流而出現(xiàn)的，而豐田公司的3M也因此而誕生。

這里所說(shuō)的3M不是美國(guó)的3M公司，而是“豐田模式”中提到的需要極力消除和避免的三種生產(chǎn)中的現(xiàn)象。

第一個(gè)M是muda，也就日語(yǔ)里浪費(fèi)的意思，地球人都知道消除浪費(fèi)很重要，不多說(shuō)了。

第二個(gè)M是muri，這是指員工或者設(shè)備的負(fù)荷過(guò)重。

某種意義上，muri正好和muda相反，muri是把人員或者機(jī)器推得超出限度，負(fù)荷過(guò)重的生產(chǎn)將導(dǎo)致安全和品質(zhì)問(wèn)題，因此muri也是我們必須杜絕的現(xiàn)象。

第三個(gè)M叫mura，意思為不均衡，不平準(zhǔn)。從字面上來(lái)看，mura實(shí)際就是muri和muda的融合，而事實(shí)上，mura的產(chǎn)生也正是muri和muda交替發(fā)生共同存在時(shí)導(dǎo)致的結(jié)果。

由于市場(chǎng)是難以預(yù)測(cè)的，同時(shí)你的工廠內(nèi)部還會(huì)經(jīng)常發(fā)生一些類似于停工、零部件遺失或質(zhì)量問(wèn)題之類的“小事情”，這些都導(dǎo)致了你的生產(chǎn)經(jīng)常處于一種波動(dòng)的狀態(tài)。

沒(méi)有平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度，無(wú)間斷的流程也成了空中樓閣。如何實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的平穩(wěn)的生產(chǎn)?豐田開(kāi)始了艱苦的探索，muri和mura也因此而誕生了。

從整體上來(lái)說(shuō)，顧客的購(gòu)買需求是無(wú)法預(yù)期的，為了能夠在變化的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自身生產(chǎn)的平穩(wěn)，唯一的辦法就是依賴少量的緩沖庫(kù)存或零件貨棧來(lái)保證單件流的流暢。這是大野耐一觀察超級(jí)市場(chǎng)的補(bǔ)貨制度獲得的靈感。

有了這樣的一個(gè)緩沖的成品庫(kù)存，你可以保證按照既定的節(jié)拍和時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出每天定量的產(chǎn)品：當(dāng)訂單多的時(shí)候，緩沖庫(kù)存保證了你不會(huì)為了達(dá)到生產(chǎn)計(jì)劃而拼命加班;當(dāng)訂單少的時(shí)候，你要做的不過(guò)是將你消耗的緩沖庫(kù)存補(bǔ)充完整。

“容忍這種小浪費(fèi)，可以避免使你的整個(gè)生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi)”。

事實(shí)上，不均衡的現(xiàn)象不僅僅是總體上數(shù)量的變化導(dǎo)致的，還有一種產(chǎn)生于生產(chǎn)內(nèi)部各工序之間的供應(yīng)關(guān)系上的不均衡現(xiàn)象也需要消除。

在總體數(shù)量不變的情況下，產(chǎn)品的種類不同，各種產(chǎn)品的數(shù)量也不一樣，每種產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中同樣會(huì)生產(chǎn)不均衡。

豐田的解決措施就是生產(chǎn)計(jì)劃均衡化。

盡管用少量的緩沖庫(kù)存的看板系統(tǒng)來(lái)解決不均衡的問(wèn)題，但這種緩沖庫(kù)存絕對(duì)不能很大量，其緩沖能力也是有限的。

為了徹底解決不均衡的問(wèn)題，豐田從開(kāi)始就考慮如何安排生產(chǎn)計(jì)劃，這就引入了生產(chǎn)計(jì)劃均衡化，也就是如何根據(jù)不同零部件的節(jié)拍制定每種產(chǎn)品的產(chǎn)出數(shù)量。

這里用一幅圖來(lái)讓大家直觀地理解豐田的做法：

如圖所示，A部件生產(chǎn)線每單位時(shí)間生產(chǎn)的產(chǎn)品為3個(gè)，B為2個(gè)，C為一個(gè)，在混裝線上要滿足上下工序的平穩(wěn)運(yùn)行，就必須保證在單位時(shí)間消耗部件的速度與上一工序的速度同步。

事實(shí)上，豐田正是這么做的，這也是在天津豐田的工廠里每4輛皇冠就必須出1輛銳志的原因，就是為了保證向前工序取料的平穩(wěn)。

這就是現(xiàn)在很多企業(yè)搞精益生產(chǎn)時(shí)候的一個(gè)誤區(qū)，只看到消除muda這一個(gè)方面，但是更重要的實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的生產(chǎn)和使流程保持均衡卻被人當(dāng)作一塊沒(méi)用的抹布扔進(jìn)了垃圾桶。

TPS成功的精髓

通過(guò)回溯豐田TPS的發(fā)展歷程，我們不難看出精益生產(chǎn)的很多方法是在實(shí)踐中逐漸豐富并且被完善的。

但是，為什么在豐田會(huì)誕生TPS，為什么會(huì)總結(jié)出如此多保證TPS生產(chǎn)的工作方法?其實(shí)這一問(wèn)題的答案，正是我們提出的第一個(gè)問(wèn)題：豐田推行TPS成功的精髓!

豐田模式可以扼要地總結(jié)為兩大支柱：一為“持續(xù)改進(jìn)”，二為“尊重員工”。

持續(xù)改進(jìn)是豐田汽車公司經(jīng)營(yíng)企業(yè)的基本方法，它挑戰(zhàn)所有事情，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接受并保持變革的環(huán)境。

而要?jiǎng)?chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工。豐田正是通過(guò)促使員工積極參與工作的改進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作和發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造力。

我們以精益生產(chǎn)中的單件流的發(fā)展來(lái)說(shuō)明豐田模式的精髓。

一些TPS大師這樣評(píng)價(jià)單件流：

1.單件流是一個(gè)要求非常嚴(yán)格的流程，問(wèn)題要能快速地被察覺(jué)，且需要被迅速解決，否則生產(chǎn)就會(huì)停止。這就迫使企業(yè)和員工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感(《精益思維》)。

2.在單件流的制造方法中，若有問(wèn)題發(fā)生整條生產(chǎn)線都會(huì)暫停，就此看來(lái)這是一種糟糕的生產(chǎn)制度。

可是，當(dāng)生產(chǎn)停止時(shí)，每個(gè)人都被迫要立刻解決問(wèn)題。于是大家都被迫去思考解決之道，通過(guò)徹底思考。團(tuán)隊(duì)成員因而成長(zhǎng)，變得更加勝任。

換句話說(shuō)，我們創(chuàng)造了困惑，從而逼迫我們必須設(shè)法解決此問(wèn)題(北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕浦照幸)。

3.存貨使人員養(yǎng)成不立即面對(duì)與處理問(wèn)題的壞習(xí)慣，如果你不立即處理問(wèn)題，就無(wú)法改進(jìn)你的流程。單件流和持續(xù)改進(jìn)就像是連體嬰兒(《豐田之路》)。

大師們的語(yǔ)言可以幫助我們理解單件流。

簡(jiǎn)而言之，單件流的意義不僅僅在于實(shí)施單件流縮短了交貨周期，降低了在制品庫(kù)存，提升了質(zhì)量品質(zhì)。

更重要的在于，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候，單件流逼迫所有成員全員參與到問(wèn)題的解決中來(lái)，同時(shí)要求迅速?gòu)氐椎亟鉀Q問(wèn)題，這就是豐田模式的持續(xù)改進(jìn)和全員參與的內(nèi)在表現(xiàn)。

事實(shí)上，單件流的作業(yè)小組，需要有很強(qiáng)的紀(jì)律性和很高的覺(jué)悟才能維持其運(yùn)作，而很多公司開(kāi)始的時(shí)候并不具備這樣的能力，形成這樣的能力需要有一個(gè)痛苦的涅槃過(guò)程。只有熬過(guò)挑戰(zhàn)和痛苦后，就能出現(xiàn)相當(dāng)顯著的成果。

而這個(gè)痛苦的涅槃過(guò)程，恰好是豐田員工在尊重人性、尊重員工創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)氛圍下合作創(chuàng)造的結(jié)果，也因此而誕生了很多保障生產(chǎn)流程平穩(wěn)運(yùn)行的工具。

所以，大家應(yīng)該理解了尊重員工，激勵(lì)員工積極參與到改善中來(lái)，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)是TPS的文化層面的關(guān)鍵，而單件流則是TPS操作層面的核心原則。

豐田成功的根源在于，它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)和文化以及打造并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)。

之所以豐田能持續(xù)的運(yùn)用TPS的工具和方法，必須歸功于豐田以了解與激勵(lì)員工為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。

而很多中國(guó)公司之所以無(wú)法消化單間流的原因就在于他們并不了解持續(xù)改進(jìn)所面臨的挑戰(zhàn)和痛苦，結(jié)果導(dǎo)致一旦發(fā)現(xiàn)公司必須付出的代價(jià)之后，馬上就放棄并退回了原路。

遺憾的是，中國(guó)很多企業(yè)并沒(méi)有理解單件流的精髓。

他們認(rèn)為把單件流當(dāng)成玩具般顯示無(wú)間斷流程優(yōu)點(diǎn)時(shí)是個(gè)不錯(cuò)的概念，但是實(shí)際應(yīng)用此概念導(dǎo)致一些短期內(nèi)成本提高和交貨期延長(zhǎng)的痛苦時(shí)，就不是那么回事了。

長(zhǎng)久以來(lái)，人道主義者總是在批評(píng)生產(chǎn)制造類企業(yè)里現(xiàn)場(chǎng)的裝配工作是企業(yè)里最乏味的、最壓抑和最卑微的工作，剝奪了基層員工的思考能力。

而在豐田，不僅僅是管理、財(cái)務(wù)、人力資源和銷售關(guān)注改進(jìn)他們的流程，基層員工也得到同樣的權(quán)利和義務(wù)，他們同樣會(huì)設(shè)法改進(jìn)他們的工作方式，找出滿足顧客要求的有價(jià)值的流程并加以創(chuàng)新。

從這點(diǎn)上說(shuō)，豐田是真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，它已經(jīng)學(xué)習(xí)并演進(jìn)了將近一個(gè)世紀(jì)。所以，我們?cè)谄髽I(yè)里搞精益生產(chǎn)，最重要的是建立一種尊重員工，讓所有員工都參與進(jìn)來(lái)，發(fā)揮全體員工創(chuàng)造力，打造學(xué)習(xí)型組織的文化。

只有這樣才能讓改善持續(xù)下去，才能讓追求完美和卓越的思想融入企業(yè)的血液和骨髓。

這并不是浮華的辭令，而是豐田上至高層主管，下至工廠實(shí)際執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的基層員工在工作中所奉行的一個(gè)準(zhǔn)則，這樣的一種行動(dòng)的方式，使得員工的進(jìn)取精神和創(chuàng)造力得到最大程度的發(fā)揮。

正是這種雙螺旋結(jié)構(gòu)使得豐田在改善和變革的道路上成為世界上其他企業(yè)的旗幟和領(lǐng)跑者。

這樣的公司，不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，即使不借助看板也能取得成功。